유통사가 제조사가 되었을 때 남겨야 할 것과 버려야 할 것

12년을 번역해 온 유통사가 브랜드를 만들기로 했다

한국에서 대형마트와 H&B 채널, 온라인몰을 두루 오가며 화장품을 유통해 온 회사가 12년 만에 방향을 바꿨다. 손익을 계산해도 유통 마진으로는 성장이 없다고 판단한 것이다. 취급 브랜드는 40개를 넘었고, 매년 신규 브랜드를 찾는 비용은 계속 올랐다. 문제는 신규 브랜드를 잡아도 채널에 진입하는 조건이 매년 더 까다로워진다는 점이었다.

이 회사가 처음에 세운 목표는 단순했다. 유통 브랜드와 겹치지 않는 카테고리에서 자사 상표를 붙인 제품만 두 개 만들어 매대에 놓는 것이다. 규모는 작았지만, 이 결정은 곧 회사 전체의 사업 구조를 다시 그리는 일이 됐다.

유통 마진을 압박한 것은 수수료율이 아니라 구조였다

수수료율 숫자만 보고 사업성을 판단하면 실패한다. 대형마트 화장품 취급의 수수료는 표면적으로 30% 내외로 공시되지만, 실제 손익을 좌우하는 항목은 따로 있다. 이 회사가 3개 채널의 정산 내역을 항목별로 분해해 만든 표가 이후 모든 논의의 기준이 됐다.

특히 카드네이팅은 계약서 문구와 실제 정산이 다른 지점이다. 판매 촉진비로 계상되는 할인 지원과, 결제 시점에 제품 값에서 자동으로 빠지는 카드네이팅은 회계 처리와 채널 담당자의 인식이 모두 다르다. 아래는 채널별로 이 회사가 정리한 항목이다.

• 표면 수수료율은 30% 내외로 공시되나, 실제 정산에서는 카드네이팅 손실이 먼저 반영된다
• 카드네이팅은 결제 시점에 카드사 수수료를 제품 값에서 차감하는 방식으로, 할인 지원과 항목이 구분된다
• 매대할인 지원금과 시식·판촉물 비용은 계약 갱신 시점에 별도 항목으로 다시 협상된다
• 반품과 재고 회수 처리 방식에 따라 연간 실질 마진이 크게 달라진다
• H&B 채널은 납품가율이 상대적으로 낮은 대신 진렬 협의와 자체 브랜드 확대가 함께 조건으로 붙는다
• 온라인몰은 상품 노출과 프로모션 지원이 마진 구조와 직결되며, 채널별 정산 주기가 다르다

제조사로 넘어가기 전에 확인해야 할 세 가지

자체 브랜드는 유통사가 직접 제조에 뛰어드는 일이 아니다. 보통은 이미 화장품 제조업 허가와 제조판매업 신고를 갖춘 업체에 의뢰하는 주문자상표부착 방식으로 간다. 이 회사가 넘어가기 전에 확인한 것은 세 가지였는데, 모두 계약서에 먼저 반영해야 했다.

첫째는 최소 주문 수량이다. 자체 브랜드는 유통 물량을 예측해야 하므로, 판매 데이터가 없는 상태에서 5,000개 이상을 물려받으면 재고 위험이 커진다. 둘째는 표시사항과 개봉 후 사용 기한이다. 자체 상표 제품은 유통사 명의로 표시사항을 관리해야 한다. 셋째는 제조번호와 lot 추적이다.

1. 1단계. 보유 판매 데이터로 첫 시즌 물량을 추정하고, 그에 맞는 최소 주문 수량을 협상한다
2. 2단계. 한국 식약처 기준의 표시사항 문안과 개봉 후 사용 기한 표기를 확정한다
3. 3단계. 화장품 법상 요구되는 제조판매업 신고증과 안전성평가서를 받아 법인 서류에 연결한다
4. 4단계. 제조번호와 lot 추적이 가능한 납품 체계를 계약서에 명시한다
5. 5단계. 기존 취급 브랜드와의 카테고리 중복을 목록화하고 겹치는 품목을 정리한다

충돌은 계약서가 아니라 매대에서 시작됐다

자체 브랜드가 가장 많이 무너지는 지점은 계약이 아니라 매대다. 같은 채널에 기존에 유통하던 브랜드와 자사 제품이 함께 놓이면, 매대 배치와 프로모션 우선순위에서 밀리는 쪽은 늘 자사 제품이었다. 이 회사가 문제를 가장 먼저 인식한 곳도 회의실이 아니라 점포였다.

그래서 이 회사는 자체 브랜드 출시를 계약 갱신 시점과 분리해 잡았다. 계약 조건이 바뀌는 해에 새 품목을 함께 내놓으면, 두 논의가 한 테이블에서 얽히기 때문이다. 하나만 먼저 끝내고 다음 단계로 넘어가는 방식을 택했다.

우리는 늦게 알았다. 계약서는 그대로였는데 매대에서 문제가 먼저 생겼다는 것을.

결과: 물량은 늘고 품목은 줄었다

첫 해 결과는 기대보다 단순했다. 자체 브랜드는 품목 수가 늘지 않았고, 대신 하나의 카테고리에 집중했다. 매대 물량은 회전률이 높은 품목에 몰렸고, 나머지 품목은 취급을 정리했다. 신규 브랜드를 찾는 데 쓰던 시간은 자체 브랜드 관리로 넘어갔다.

유통사 입장에서 자체 브랜드의 값은 유통 마진을 대체하는 수단이 아니었다. 이 회사가 정리한 문장은 짧았다. 채널 운영 비용을 상쇄하는 수단이라는 점이었다.

• 자체 브랜드 품목 수는 첫 해 4개에서 더 늘지 않았다
• 매대 물량은 회전률 상위 품목에 집중되었다
• 중복 카테고리 품목은 첫 해에 모두 정리되었다
• 신규 브랜드 발굴에 쓰던 인력은 자체 브랜드 유지 업무로 재배치되었다

다음 유통사가 그대로 써도 되는 분배 원칙

이 회사가 스스로 정리한 원칙은 생각보다 짧다. 핵심은 자체 브랜드를 새로운 사업이 아니라 기존 채널 운영의 연장선에서 다루는 것이다. 아래는 전환을 검토하는 다른 유통사에 바로 적용할 수 있는 설명이다.

1. 자체 브랜드를 출시할 채널을 먼저 정하고, 그 채널의 정산 항목을 항목별로 분해한다
2. 기존 취급 브랜드와 겹치는 카테고리를 목록으로 만들고, 제형과 용량으로 구분할 수 있는지 확인한다
3. 가격대를 두 단계로 나누어, 인지도 있는 브랜드는 상단에 자사 제품은 하단에 배치한다
4. 계약 갱신 시점에 자체 브랜드 납품 조항이 들어오기 전에 기존 조건을 먼저 확정한다
5. 동일 포뮬러가 두 상표로 노출되지 않도록 제조사에 주문을 분리한다
6. 재고 회수 반품 처리 기준을 계약서에 명시해, 실질 마진을 미리 계산한다